全書由四個篇章組成，我一邊讀一邊記錄著心得體會。這幾天整理著零散的記錄，發(fā)現(xiàn)它帶給我以下四點啟發(fā)。

啟發(fā)一：從“用人無原則”到“用人有原則”。從“隨便招個人用”、“用誰不是用”、“員工的發(fā)展與我無關(guān)”之類的陳舊思路到明白“為什么人難管”、“管理就是管人”、“誰需要我們管理”、“用什么管人”、“用人的第 一條和第二條標準”以及“用人之道是用人之長”這些新思路的重要性；從無視人才的重要性到把人才管理提升到戰(zhàn)略水平。

這一章節(jié)告訴我們好的經(jīng)理關(guān)注人的優(yōu)點并想盡一切辦法把一個人的優(yōu)點發(fā)揮出來。讓合適的人干合適的事情是一個經(jīng)理的很重要的工作。改造一個人、改變一個人的性格不是管理者的任務(wù)。我們應(yīng)該修煉的一項本領(lǐng)是讓自己越來越準確地看清自己和別人的優(yōu)缺點。只有這樣，才能把合適的人放在合適的位置上，才能把一個人的潛力發(fā)揮得淋漓盡致。

啟發(fā)二：從“一味抱怨困難”到“用心克服困難”。人是很復(fù)雜的，但這不是企業(yè)抱怨用人困難的理由。企業(yè)和老板更應(yīng)該從自身找原因：是不是招聘方式出了問題？是不是給的報酬沒能達到行業(yè)標準？是不是沒給人才提供必要的發(fā)展空間？是不是自己存在著用人的錯誤期望？是不是自己有著“窮人心態(tài)”？是不是自己是個老好人……從自身找到了原因，就能讓用人問題解決一大半。

結(jié)合著禾豐公司的自身發(fā)展，17年的風(fēng)雨歷程讓我們擁有了大量的老員工，如何讓老員工煥發(fā)青春保持激情，是我們面臨的重大挑戰(zhàn)。任何一個民族，任何一個組織如果沒有新陣代謝，生命就會停止。要顧全每位功臣的歷史，就會葬送公司的前途。

啟發(fā)三：從“見招拆招”到“使用正確方法合理用人”。不少企業(yè)以前不信任員工，更不重用員工，或者雖然有重用員工的意識但找不到正確的方法，往往在遇到問題時不會從根本予以糾正，只是簡單地“見招拆招”，結(jié)果收效甚微。真的正確的方法恰恰與之相反，老板不僅要學(xué)會“推卸”責(zé)任，還要“更大限度發(fā)揮員工的作用”、“提升員工的做事效率”、“讓員工苦勞變功勞”，同時還要創(chuàng)造“對事不對人”的管理氛圍、創(chuàng)造標準化的工具、建立企業(yè)文化等以真正實現(xiàn)用人留人的目的。

企業(yè)里有三類人：創(chuàng)造者、優(yōu)化者和執(zhí)行者。這三類人對公司的貢獻是不同的。如果執(zhí)行者對公司的貢獻是1，優(yōu)化者對公司的貢獻則是在1的基礎(chǔ)上提高一些百分比，創(chuàng)造者卻能讓1變成3、5甚至是10。作為管理者，我們的任務(wù)是知人善用，讓擅長創(chuàng)造的人去創(chuàng)造、擅長優(yōu)化的人去優(yōu)化、擅長執(zhí)行的人去執(zhí)行。我們還了解到了韋爾奇的用人規(guī)律：在一個組織中，有20%的人很好的，70%的人是中間狀態(tài)的，10%的人是最差的。這是一個動態(tài)的曲線。一個善于用人的領(lǐng)導(dǎo)人，需要隨時掌握那20%和10%的姓名和職位，以便實施準確的獎懲措施，進而帶動中間狀態(tài)的70%。

啟發(fā)四：從“我是老板我怕誰”到“用人者的自我修煉”。老板要管好人才，首先要管好自己。這要求老板學(xué)會“角色轉(zhuǎn)換”，學(xué)會“信任”，學(xué)會利用道德的力量，學(xué)會遵守“成功的上線和底線”，學(xué)會努力修煉自己，最后還要承擔起教育新一代年輕人才的責(zé)任。好的管理者對事情有著更積極的態(tài)度，積極的態(tài)度意味著我們要學(xué)會從被動地對外來的激勵做出反應(yīng)，變?yōu)橹鲃拥刈晕壹睢?/span>

書中古埃及法老的故事深深地觸動了我的心靈：

古埃及的一個法老的墓碑上刻有這樣一段話：

當我年輕時，我覺得有能力并決定要改變世界。當我成熟智慧時，發(fā)現(xiàn)這是不可能的，所以我決定，只改變自己的國家，但這也是不可能的。當我暮年時，我試圖改變我的家庭，這是離我最近的，但這也是不可能的?，F(xiàn)在，我就要死了。我明白了：我如果改變了自己，那么我作為榜樣將影響我的家庭。這將激勵我改變我的國家。也許我也因此改變了世界！

我們現(xiàn)在知道，其實最需要改變的是我們自己。如何改變自己？學(xué)習(xí)、領(lǐng)悟、修煉。期待我們能做得更好！